¿Despedirías a un empleado de alto desempeño por su mala actitud?

En casi todas las empresas hay alguien de quien se dice lo mismo: “Es muy bueno en lo que hace, aunque trabajar con él es complicado”. Puede ser el vendedor que supera sus metas o la directora que conoce el negocio mejor que nadie. Sus resultados le han dado reconocimiento y, con el tiempo, cierto permiso para comportarse de una manera que a otros no se les toleraría.

Al principio, los roces parecen manejables: una respuesta despectiva, un comentario fuera de lugar, una discusión innecesaria. Después, sus compañeros dejan de proponer ideas frente a él o evitan involucrarlo. Cuando las quejas llegan a dirección, la conversación suele terminar con una justificación conocida: “Entiendo, pero no podemos perderlo”.

Es comprensible que una empresa dude antes de prescindir de alguien que aporta tanto. Sin embargo, esa preocupación deja fuera otra pregunta: ¿qué está perdiendo por conservarlo en esas condiciones?

Pensemos en un ejecutivo que cierra más ventas que cualquier otro, pero promete fechas sin consultar a operaciones y trata mal a quienes le señalan un error. Sus cifras son excelentes, aunque parte de ese éxito depende de que otras personas absorban las consecuencias. Mientras él recibe el reconocimiento, el equipo reorganiza pendientes y trabaja horas adicionales para cumplir lo que ofreció; Si la evaluación solo considera cuánto vendió, ese costo queda fuera.

También hay que tener cuidado con la expresión “mala actitud”.

Algunos líderes la utilizan cuando alguien cuestiona una decisión o pone un límite. Antes de intervenir, conviene precisar qué ocurrió: ¿la persona desacredita a sus compañeros o expresó una opinión que no gustó? ¿Se niega a colaborar o está señalando una carga de trabajo imposible de sostener?

Una conversación seria necesita conductas concretas y disposición para escuchar. De lo contrario, la misma etiqueta puede servir para minimizar un maltrato o castigar un desacuerdo legítimo.

Cuando el problema está identificado y la dirección lo tolera por los resultados, está estableciendo una excepción. El equipo entiende quién puede faltar al respeto y qué quejas probablemente no tendrán consecuencias. Con el tiempo, esa tolerancia le resta credibilidad a cualquier discurso sobre colaboración.

¿Hay que despedir a esa persona? Depende de la gravedad de su conducta, de los antecedentes y de su respuesta cuando se le exige cambiar. Debe haber claridad sobre lo ocurrido, el comportamiento esperado y las consecuencias de repetirlo. También hace falta seguimiento: una disculpa pierde valor si semanas después todo vuelve a suceder.

Quien reconoce su responsabilidad y cambia merece una valoración distinta de quien considera que sus resultados lo exentan de rendir cuentas. Si la conducta persiste, la empresa debe estar dispuesta a actuar, incluso cuando implique perder a alguien importante.

Esta discusión también debería influir en cómo contratamos. Dedicamos mucho tiempo a revisar logros y menos a entender cómo trabaja una persona con otros: cómo resuelve conflictos, recibe una corrección o responde ante un error propio.

En iDHunt, esa mirada forma parte de la búsqueda: entender las capacidades que exige el puesto y cómo podría integrarse la persona al equipo.

Porque, si sus logros requieren que los demás soporten malos tratos o reparen errores evitables, quizá llevamos demasiado tiempo evaluando solo una parte de su desempeño.